Lancer un nouvel ingrédient sur le marché : les 90 premiers jours

La plupart des nouveaux ingrédients qui calent le font après que la science a fait ses preuves. Les données sont bonnes, le lot pilote est en entrepôt, et le plan commercial dit toujours « envoyer des échantillons à tout le monde et voir qui mord ». Un plan de mise sur le marché pour un nouvel ingrédient doit trancher quelque chose dans les 90 premiers jours. Qui achète en premier, ce que ces clients doivent voir et ce que vous arrêtez de faire.

Pourquoi les 90 premiers jours d'un lancement pèsent autant

Les cycles de vente des ingrédients sont longs. Un formulateur teste votre matière, la marque mène les essais de stabilité et le travail sur les allégations, les achats négocient, et la date de lancement dépend du calendrier du client. En cosmétique et en alimentaire, il s'écoule souvent plus d'un an entre le premier échantillon et la première commande.

Les projets que vous ouvrez pendant les mois un à trois sont donc ceux qui peuvent devenir du chiffre d'affaires la deuxième année. Un projet ouvert avec le mauvais client ou la mauvaise application met autant de temps à mourir qu'un bon projet à se conclure, et vous l'apprenez tard.

Les investisseurs ou une maison mère demanderont aussi très tôt des signes de traction. Sans plan, la réponse par défaut est le nombre d'échantillons envoyés, qui ressemble à du progrès et ne prédit presque rien.

Choisir une application ne veut pas dire ignorer les autres. L'erreur que je vois plus souvent, c'est une équipe qui choisit son application, construit tout son discours autour, puis n'arrive plus à écouter quand un client teste la matière et découvre qu'elle fonctionne mieux ailleurs. Commencez avec une application, et quand un client vous tire vers un autre usage, suivez-le comme une information de marché.

Jours 1 à 30 : choisir une application et un acheteur

Un nouvel ingrédient a en général cinq ou six usages plausibles. La R&D a des données pour certains, le fondateur croit en tous, et chaque visiteur de salon en suggère un autre.

Choisissez-en un pour démarrer. Trois questions font l'essentiel du travail :

1. Où l'écart de performance est-il assez grand pour qu'un formulateur modifie une formule qui fonctionne ?
2. Où le client peut-il payer votre prix ? Un budget d'actifs premium en soin de la peau et une gamme de commodité en entretien de la maison, ce sont deux conversations différentes.
3. Où le parcours réglementaire est-il court pour les marchés où vous vendrez en premier ?

La réponse vous donne une tête de pont : une application, un type de client (marque mondiale, marque indépendante, façonnier ou formulateur chez un autre fournisseur d'ingrédients) et une ou deux régions. Les autres applications attendent que la première ait des clients payants.

C'est l'étape la plus difficile pour les fondateurs, parce qu'elle donne l'impression de renoncer à du potentiel. Mais une petite équipe commerciale ne peut assurer un vrai suivi que sur un seul front. Une équipe de deux personnes ne peut pas mener en même temps des projets sérieux en cosmétique, en compléments alimentaires et en revêtements industriels.

Jours 1 à 30, en parallèle : constituer le dossier que les acheteurs vérifient d'abord

Avant qu'un formulateur mette votre matière dans un bécher, quelqu'un chez lui vérifie si elle pourra un jour être utilisée. S'il manque des documents, l'échantillon reste sur une étagère.

Pour la plupart des ingrédients de spécialité, le dossier minimum comprend :

• Une spécification produit avec les paramètres que le client contrôlera à réception.
• Une fiche technique rédigée pour l'application choisie, avec dosage, compatibilité et manipulation.
• Une fiche de données de sécurité adaptée au marché cible.
• Le statut réglementaire par région : statut d'enregistrement REACH dans l'UE, un nom INCI pour la cosmétique, statut novel food ou autre statut alimentaire le cas échéant, et tout ce que l'équipe conformité du client demandera.
• Une déclaration claire des allégations que vous pouvez soutenir et des données derrière chacune.
• Les faits sur l'approvisionnement : taille de lot actuelle, trajectoire réaliste de montée en échelle, délai de livraison et quantité minimale de commande.

Reste le prix. Les fournisseurs en phase de démarrage retiennent souvent leurs prix « tant qu'on ne connaît pas les volumes ». Les acheteurs y lisent soit un chiffre très élevé, soit un fournisseur qui n'y a pas réfléchi. Vous n'avez pas besoin d'une grille tarifaire définitive. Vous avez besoin d'une logique de prix : un prix indicatif en volume d'essai, ce qui change en volume commercial, et un calcul de coût d'usage au dosage recommandé. Le coût d'usage est le chiffre que le chef de projet de la marque présentera à sa propre direction.

Jours 31 à 60 : qualifier les échantillons avant de les envoyer

Les demandes d'échantillons donnent l'impression d'une demande. Beaucoup relèvent de la curiosité, d'une comparaison avec le fournisseur en place ou d'un projet étudiant. Chacune coûte pourtant de la matière, de l'expédition, de la documentation et du temps de suivi.

Avant qu'un échantillon parte, je voudrais des réponses à cinq questions :

• À quel produit ou à quel projet est-il destiné ?
• Qui décide de la suite, et qui paie l'étape suivante ?
• À quoi ressemble un test réussi pour eux, dans leurs propres mots ?
• Quel est le calendrier de leur lancement ou de leur reformulation ?
• Quand reparlerons-nous des résultats ?

Convenez de la date de relance avant l'envoi, et inscrivez-la dans les deux agendas. Un échantillon sans date de relance disparaît en général dans la file d'attente d'un laboratoire.

La qualification vous indique aussi quel canal le client attend. Une grande marque voudra peut-être acheter en direct et mener toute l'évaluation en interne. Une marque de taille moyenne préférera peut-être acheter via le distributeur avec lequel elle travaille déjà, avec du stock local et des conditions de paiement locales. Ce qui mène à la décision suivante.

Vente directe ou distributeurs : décider région par région

Une jeune entreprise d'ingrédients a rarement les effectifs pour couvrir chaque marché en direct. Décidez par région et par type de client, car ce choix détermine les prix et à qui appartient la relation client.

La vente directe a du sens quand les premiers clients sont une poignée de grands comptes, quand l'argumentaire technique exige vos propres experts dans la pièce, ou quand la marge ne peut pas absorber la part d'un distributeur.

Les distributeurs et les agents commerciaux ont du sens quand les acheteurs attendent du stock local, leur propre langue et une facturation consolidée, ou quand la clientèle se compose de nombreuses petites et moyennes marques. Un bon distributeur en chimie de spécialité apporte aussi des laboratoires de formulation, un accès aux clients et une crédibilité qu'il vous faudrait des années pour construire.

Les erreurs que je vois le plus souvent : signer une exclusivité sur un grand territoire avant que le distributeur ait montré le moindre résultat, et signer avec un distributeur sans convenir de ce qu'il fera pendant les six premiers mois. Quels comptes, quels événements, combien d'essais. Un contrat de distribution sans plan d'action est une option que vous avez cédée gratuitement.

Pour une startup, un distributeur peut être l'un des meilleurs choix de départ. Un bon distributeur a des années d'expérience du marché et vous donne un second regard sur les performances de votre produit et sur la facilité à travailler avec vous. Il vérifie aussi votre documentation avant ses clients, et c'est un retour du secteur que vous obtenez gratuitement. Cela ne veut pas dire un distributeur partout, ni un contrat dont vous ne pourrez jamais sortir. Commencez dans les régions où il est fort, et gardez un contrat assez court pour pouvoir changer de cap.

Jours 61 à 90 : transformer l'intérêt initial en une liste de projets défendable

Au troisième mois, l'activité devrait commencer à prendre forme. Certains échantillons sont revenus avec des résultats. Quelques contacts ne répondent plus. Un ou deux clients posent des questions sur le prix en volume ou sur les documents réglementaires pour une deuxième région, ou demandent un deuxième test.

C'est le moment de construire une liste de projets, distincte de la liste de contacts. Un projet a un client nommé, un produit ou une formule identifiés, un décideur que vous avez rencontré ou que vous pouvez nommer, une prochaine étape datée et un volume approximatif. Tout le reste est une piste.

Pour chaque projet, notez la raison pour laquelle il pourrait échouer. Les plus fréquentes :

• Le porteur du projet chez le client change de poste, et son successeur relance l'évaluation.
• Des problèmes de stabilité ou de compatibilité apparaissent dans la formule finale.
• Le lancement de la marque est retardé ou annulé pour des raisons qui ne dépendent pas de vous.
• Le prix fonctionne en volume d'essai mais pas au coût cible de la marque.
• Votre propre montée en échelle ne peut pas livrer la quantité commerciale dans le calendrier de la marque.

Un lancement peut réussir commercialement puis échouer sur l'approvisionnement. Si un client prépare un lancement autour de votre ingrédient, la production doit connaître le volume et la date aussi tôt que les commerciaux.

Ce qu'il faut arrêter de faire d'ici le jour 90

Arrêtez de courir après des applications hors de votre tête de pont, sauf si un client vous apporte un projet financé. Arrêtez d'envoyer des échantillons sans les cinq réponses. Arrêtez de faire des salons où votre type de client ne se rend pas. Et arrêtez de présenter le nombre d'échantillons envoyés comme principal indicateur de traction. Présentez plutôt les projets actifs, leur stade d'avancement et le volume attendu. Votre conseil d'administration apprendra davantage de cinq projets qualifiés que de cinquante échantillons.

Quand vous avez besoin d'un appui commercial senior, et quand ce n'est pas le cas

Si vous avez déjà un responsable commercial qui a lancé des ingrédients sur votre marché cible, le plan ci-dessus lui servira de liste de contrôle.

Un appui extérieur vaut son coût quand l'équipe fondatrice est technique et n'a jamais fixé le prix d'un ingrédient, ni négocié de contrat, ni organisé sa distribution, quand la première recrue commerciale est junior et a besoin de quelqu'un pour conclure les premières affaires à ses côtés, ou quand l'entreprise doit choisir des distributeurs et des territoires avec lesquels elle vivra pendant des années.

C'est le travail que je fais comme CCO à temps partagé pour des fournisseurs de chimie de spécialité et d'ingrédients. Je prends en charge directement la mise sur le marché pendant une période définie, avec les prix, les premières conversations clients et les décisions sur les distributeurs, puis je remets un dispositif qui fonctionne à l'équipe qui reste.

Vendre un nouvel ingrédient de spécialité est un métier de contacts. Chez le client, un projet passe par la R&D, la qualité, le réglementaire, les achats et le marketing, et chaque équipe a ses propres priorités et sa politique interne. Savoir faire avancer un projet à travers ces discussions décide souvent du prix et des conditions. J'ai vu des startups avec une chimie excellente et sans expérience de la vente laisser beaucoup de valeur sur la table précisément à ce stade.

Le plan de 90 jours en une phrase

Choisissez une application, donnez aux acheteurs les documents qu'ils vérifient en premier, n'envoyez que des échantillons qualifiés, fixez votre canal région par région, et terminez le trimestre avec une liste de projets où vous savez pourquoi chacun pourrait échouer.

Si vous préparez le lancement d'un ingrédient et souhaitez un second regard sur le premier trimestre, vous pouvez me joindre via opencream.partners.