Einen neuen Rohstoff auf den Markt bringen: die ersten 90 Tage

Die meisten neuen Rohstoffe, die ins Stocken geraten, tun das erst, wenn die Wissenschaft schon funktioniert. Die Daten sind gut, die Pilotcharge liegt im Lager, und im Vertriebsplan steht immer noch: „Muster an alle schicken und schauen, wer anbeißt.“ Ein Go-to-Market-Plan für einen neuen Rohstoff sollte in den ersten 90 Tagen etwas entscheiden. Wer zuerst kauft, was diese Kunden sehen müssen und womit Sie aufhören.

Warum die ersten 90 Tage eines Launches so viel entscheiden

Verkaufszyklen bei Rohstoffen sind lang. Ein Formulierer testet Ihr Material, die Marke macht Stabilitätstests und die Arbeit an den Claims, der Einkauf verhandelt, und der Launch-Termin richtet sich nach dem Kalender des Kunden. In Personal Care und bei Lebensmitteln dauert es vom ersten Muster bis zur ersten Bestellung oft mehr als ein Jahr.

Die Projekte, die Sie in den Monaten eins bis drei eröffnen, sind also die, aus denen im zweiten Jahr Umsatz werden kann. Ein Projekt mit dem falschen Kunden oder der falschen Anwendung braucht genauso lange zum Sterben wie ein gutes bis zum Abschluss, und Sie merken es spät.

Investoren oder eine Muttergesellschaft fragen außerdem früh nach Traktion. Ohne Plan lautet die Standardantwort: Anzahl verschickter Muster. Das sieht nach Fortschritt aus und sagt sehr wenig voraus.

Eine Anwendung zu wählen heißt nicht, die anderen zu ignorieren. Den Fehler sehe ich häufiger andersherum: Ein Team wählt seine Anwendung, baut die ganze Geschichte darum herum und kann dann nicht mehr zuhören, wenn ein Kunde das Material testet und feststellt, dass es anderswo besser funktioniert. Starten Sie mit einer Anwendung, und wenn ein Kunde Sie zu einer anderen Verwendung zieht, verfolgen Sie das als Marktinformation.

Tag 1 bis 30: eine Anwendung und einen Käufer wählen

Ein neuer Rohstoff hat meist fünf oder sechs plausible Einsatzgebiete. Die F&E hat für einige davon Daten, der Gründer glaubt an alle, und jeder Messebesucher schlägt ein weiteres vor.

Wählen Sie eines, mit dem Sie starten. Drei Fragen erledigen den Großteil der Arbeit:

1. Wo ist der Leistungsunterschied groß genug, dass ein Formulierer dafür eine funktionierende Formulierung ändert?
2. Wo kann der Kunde Ihren Preis zahlen? Ein Premium-Budget für Wirkstoffe in der Hautpflege und eine Commodity-Linie in Home Care sind verschiedene Gespräche.
3. Wo ist der regulatorische Weg kurz für die Märkte, in denen Sie zuerst verkaufen?

Die Antwort gibt Ihnen einen Brückenkopf: eine Anwendung, einen Kundentyp (globale Marke, Indie-Marke, Lohnhersteller oder ein Formulierer bei einem anderen Rohstoffunternehmen) und eine oder zwei Regionen. Die anderen Anwendungen warten, bis die erste zahlende Kunden hat.

Gründern fällt dieser Schritt am schwersten, weil es sich anfühlt, als würde man Potenzial verschenken. Aber ein kleines Vertriebsteam kann nur an einer Front richtig nachfassen. Ein Team aus zwei Leuten kann nicht gleichzeitig ernsthafte Projekte in Kosmetik, Nahrungsergänzungsmitteln und Industriebeschichtungen führen.

Tag 1 bis 30, parallel: das Paket aufbauen, das Einkäufer zuerst prüfen

Bevor ein Formulierer Ihr Material in ein Becherglas gibt, prüft jemand auf seiner Seite, ob es überhaupt jemals eingesetzt werden kann. Fehlen die Dokumente, steht das Muster im Regal.

Für die meisten Spezialrohstoffe besteht das Mindestpaket aus:

• Einer Produktspezifikation mit den Parametern, die der Kunde in der Wareneingangskontrolle prüft.
• Einem technischen Datenblatt, geschrieben für die gewählte Anwendung, mit Dosierung, Kompatibilität und Handhabung.
• Einem Sicherheitsdatenblatt, das zum Zielmarkt passt.
• Dem regulatorischen Status pro Region: REACH-Registrierungsstatus in der EU, ein INCI-Name für Kosmetik, Novel-Food- oder anderer Lebensmittelstatus, wo relevant, und alles, wonach das Compliance-Team des Kunden fragen wird.
• Einer klaren Aussage, welche Claims Sie belegen können, und den Daten hinter jedem einzelnen.
• Fakten zur Lieferfähigkeit: aktuelle Chargengröße, realistischer Scale-up-Pfad, Lieferzeit und Mindestbestellmenge.

Dann ist da der Preis. Lieferanten in einer frühen Phase halten Preise oft zurück, bis „wir das Volumen kennen“. Einkäufer lesen das entweder als sehr hohe Zahl oder als Lieferanten, der nicht darüber nachgedacht hat. Sie brauchen keine endgültige Preisliste. Sie brauchen eine Preislogik: einen Richtpreis bei Versuchsmengen, was sich bei kommerziellen Mengen ändert, und eine Cost-in-Use-Rechnung bei der empfohlenen Dosierung. Cost-in-Use ist die Zahl, die der Projektmanager der Marke seinem eigenen Management vorlegt.

Tag 31 bis 60: Muster qualifizieren, bevor Sie sie verschicken

Musteranfragen fühlen sich wie Nachfrage an. Viele sind Neugier, ein Benchmarking gegen den etablierten Lieferanten oder ein Studentenprojekt. Jede kostet trotzdem Material, Versand, Dokumentation und Zeit für das Nachfassen.

Bevor ein Muster rausgeht, hätte ich gern Antworten auf fünf Fragen:

• Für welches Produkt oder Projekt ist es?
• Wer entscheidet, ob es weitergeht, und wer bezahlt den nächsten Schritt?
• Wie sieht ein erfolgreicher Test für den Kunden aus, in seinen eigenen Worten?
• Wie ist der Zeitplan für den Launch oder die Reformulierung?
• Wann sprechen wir wieder über die Ergebnisse?

Vereinbaren Sie den Termin für das Nachfassen vor dem Versand, und tragen Sie ihn in beide Kalender ein. Ein Muster ohne Folgetermin verschwindet meist in einer Laborwarteschlange.

Die Qualifizierung zeigt Ihnen auch, welchen Vertriebsweg der Kunde erwartet. Eine große Marke will vielleicht direkt kaufen und die gesamte Bewertung intern durchführen. Eine mittelgroße Marke kauft vielleicht lieber über den Distributor, mit dem sie schon arbeitet, mit lokalem Lager und lokalen Zahlungsbedingungen. Das führt zur nächsten Entscheidung.

Direktvertrieb oder Distributoren: pro Region entscheiden

Ein junges Rohstoffunternehmen hat selten die Leute, um jeden Markt direkt abzudecken. Entscheiden Sie pro Region und pro Kundentyp, denn die Wahl prägt die Preisgestaltung und bestimmt, wem die Kundenbeziehung gehört.

Direktvertrieb ist sinnvoll, wo die ersten Kunden eine Handvoll großer Accounts sind, wo die technische Geschichte Ihre eigenen Experten im Raum braucht oder wo die Marge den Anteil eines Distributors nicht trägt.

Distributoren und Handelsvertreter sind sinnvoll, wo Einkäufer lokales Lager, ihre eigene Sprache und gebündelte Rechnungen erwarten, oder wo die Kundenbasis aus vielen kleinen und mittleren Marken besteht. Ein guter Spezialchemie-Distributor bringt außerdem Formulierungslabore, Kundenzugang und Glaubwürdigkeit mit, für deren Aufbau Sie Jahre bräuchten.

Die Fehler, die ich am häufigsten sehe: Exklusivität für ein großes Gebiet zu unterschreiben, bevor der Distributor irgendwelche Ergebnisse gezeigt hat, und einen Distributor unter Vertrag zu nehmen, ohne zu vereinbaren, was er in den ersten sechs Monaten tut. Welche Accounts, welche Veranstaltungen, wie viele Versuche. Ein Vertriebsvertrag ohne Aktivitätsplan ist eine Option, die Sie umsonst hergegeben haben.

Für ein Startup kann ein Distributor eine der besten frühen Entscheidungen sein. Ein guter hat jahrelange Markterfahrung und gibt Ihnen eine zweite Sicht darauf, wie Ihr Produkt funktioniert und wie einfach die Zusammenarbeit mit Ihnen ist. Er prüft auch Ihre Dokumentation, bevor seine Kunden es tun, und das ist Branchenfeedback, das Sie umsonst bekommen. Das heißt nicht: überall ein Distributor, oder ein Vertrag, aus dem Sie nie wieder herauskommen. Beginnen Sie in den Regionen, in denen er stark ist, und halten Sie den Vertrag kurz genug, um den Kurs ändern zu können.

Tag 61 bis 90: aus frühem Interesse eine belastbare Projektliste machen

Im dritten Monat sollte die Aktivität eine Form annehmen. Einige Muster sind mit Ergebnissen zurückgekommen. Ein paar Kontakte sind verstummt. Ein oder zwei Kunden fragen nach dem Preis bei größeren Mengen, nach regulatorischen Dokumenten für eine zweite Region oder nach einem zweiten Test.

Jetzt ist der Moment für eine Projektliste, getrennt von der Kontaktliste. Ein Projekt hat einen benannten Kunden, ein benanntes Produkt oder eine benannte Formulierung, einen Entscheider, den Sie getroffen haben oder benennen können, einen nächsten Schritt mit Datum und ein grobes Volumen. Alles andere ist ein Lead.

Schreiben Sie zu jedem Projekt auf, woran es scheitern könnte. Häufige Gründe:

• Der Fürsprecher beim Kunden wechselt in eine andere Rolle, und der Nachfolger startet die Bewertung neu.
• In der finalen Formulierung treten Stabilitäts- oder Kompatibilitätsprobleme auf.
• Der Launch der Marke wird aus Gründen verschoben oder gestrichen, die nichts mit Ihnen zu tun haben.
• Der Preis funktioniert bei Versuchsmengen, aber nicht bei den Zielkosten der Marke.
• Ihr eigenes Scale-up kann die kommerzielle Menge nicht im Zeitplan der Marke liefern.

Ein Launch kann kommerziell gelingen und dann an der Lieferfähigkeit scheitern. Wenn ein Kunde einen Launch rund um Ihren Rohstoff plant, muss die Produktion Volumen und Termin genauso früh kennen wie der Vertrieb.

Womit Sie bis Tag 90 aufhören sollten

Hören Sie auf, Anwendungen außerhalb des Brückenkopfs nachzujagen, es sei denn, ein Kunde kommt mit einem finanzierten Projekt zu Ihnen. Hören Sie auf, Muster ohne die fünf Antworten zu verschicken. Hören Sie auf, Messen zu besuchen, auf denen Ihr gewählter Kundentyp nicht unterwegs ist. Und hören Sie auf, verschickte Muster als wichtigste Kennzahl für Traktion zu berichten. Berichten Sie stattdessen laufende Projekte, ihren Stand und das erwartete Volumen. Ihr Board lernt aus fünf qualifizierten Projekten mehr als aus fünfzig Mustern.

Wann Sie erfahrene Vertriebsunterstützung brauchen und wann nicht

Wenn Sie schon eine Vertriebsleitung haben, die Rohstoffe in Ihrem Zielmarkt eingeführt hat, ist der Plan oben eine Checkliste für sie.

Hilfe von außen ist ihr Geld wert, wenn das Gründerteam technisch geprägt ist und noch nie einen Rohstoff bepreist, Verträge dafür verhandelt oder ihn vertrieben hat, wenn die erste Vertriebskraft wenig Erfahrung hat und jemanden braucht, der die ersten Abschlüsse gemeinsam mit ihr macht, oder wenn das Unternehmen über Distributoren und Gebiete entscheiden muss, mit denen es jahrelang leben wird.

Das ist meine Arbeit als Fractional CCO für Lieferanten von Spezialchemie und Rohstoffen. Ich übernehme das Go-to-Market für einen definierten Zeitraum direkt, mit der Preisgestaltung, den ersten Kundengesprächen und den Distributor-Entscheidungen, und übergebe ein funktionierendes Setup an das Team, das bleibt.

Einen neuen Spezialrohstoff zu verkaufen ist ein Kontaktgeschäft. Ein Projekt läuft beim Kunden durch F&E, Qualität, Regulatory, Einkauf und Marketing, und jedes Team hat seine eigenen Prioritäten und seine interne Politik. Zu wissen, wie man ein Projekt durch diese Gespräche bringt, entscheidet oft über Preis und Konditionen. Ich habe Startups mit hervorragender Chemie und ohne Vertriebserfahrung gesehen, die genau an dieser Stelle viel Wert liegen gelassen haben.

Der 90-Tage-Plan in einem Satz

Wählen Sie eine Anwendung, geben Sie Einkäufern die Dokumente, die sie zuerst prüfen, verschicken Sie nur qualifizierte Muster, legen Sie Ihren Vertriebsweg pro Region fest, und beenden Sie das Quartal mit einer Projektliste, bei der Sie wissen, woran jedes Projekt scheitern könnte.

Wenn Sie eine Rohstoffeinführung planen und eine zweite Sicht auf das erste Quartal möchten, erreichen Sie mich über opencream.partners.